HWBI #43_DoorDash, Airbnb, Affirm S-1
오늘 HWBI에서는 DoorDash, Airbnb, Affirm의 S-1을 간략하게 살펴봅니다. 이번주엔 시간이 많지 않아 비교적 내용이 짧고 불친절한데, 다음주엔 열심히 준비해서 오겠습니다!
#DoorDash S-1
Firehose #181: 🚴♂️ Dashing to IPO. 🚴♂️
핵심적인 내용을 담은 S-1 분석 아티클. "I found the combination of quantitative and strategic insights in the S-1 to be illuminating. I hope that more companies in this IPO season reveal this level of transparency and insight into their respective businesses, and that some of this analysis inspires earlier stage companies to do the same." 동의!
이외에도 도어대시를 생각하는데 도움되었던 아티클들
Two Founder-Run Unicorns Ready IPOs - Newcomer
If you’re looking to bet on a founder-led company to out-operate the old-guard, I’d pick Xu over Uber’s Dara Khosrowshahi. Uber has a big head start but consistently faces pressure to make cuts. Xu has benefited for years now from Uber’s timidity. While Uber board members pushed the company to consider its growing costs, DoorDash elbowed past them in the U.S. food delivery. Even as a public company, DoorDash’s shareholders will be betting on growth. And there’s plenty of room. As long as the economics of the food delivery business actually work (which I absolutely do not have the data to certify), I’d bet on Xu to out-execute. DoorDash, valued this year at $16 billion, seems to be a company where operations and engineering come first. Xu isn’t burdened by a crazy self-driving car program, flying car flirtations, or a ride sharing business that’s been devastated in the pandemic. He doesn’t have to simultaneously prove to investors that ride sharing can be profitable while growing food delivery. That said, if coming out of this crisis, Xu could somehow convince the Lyft founders that a merger makes sense, you’d want Xu at the top of the org chart.
DoorDash and Airbnb’s IPO filings will also give us a better sense for how they’ve fared in the pandemic. My impression is that DoorDash has been able to onboard a lot of new customers because of the lockdown. The question will be how many of them stick around once life goes back to normal. On the Airbnb side, international travel was devastated in the crisis and Airbnb raised debt to get it through the storm. The short-term question is, to what extent are months-long domestic rentals making up for the lack of foreign vacationers? Long-term, the question is, do people prefer Airbnb listings in a more paranoid world where hotels feel overcrowded? I think so.
The Story of a Cap Table: DoorDash - Newcomer
도어대시 펀딩&지분 정리
This is a story about how you get “Sequoia rich.” It’s a case study in why investing early isn’t enough. And it is proof that, even if you pick the right space and find the exact right company to bet on before anyone else, SoftBank can still end up owning more of the company than you. This is the story of DoorDash’s cap table.
At the time, it looked like Sequoia was doubling down on a losing investment. In retrospect, it was a genius move. Sequoia had the advantage of being an early investor in Chinese delivery company Meituan. The firm’s partners knew that if someone could make the food delivery model work in the United States, there was a lot of money to be made, so it invested when everyone else was getting nervous.
Finally, Housenbold convinced Masa that food wouldn’t be a winner-take-all market.
개인적 의견: 도어대시가 미국 배달앱 점유율 1등인걸 보고 '우버이츠가 곧 따라잡겠지' 생각하며 자세히 들여다볼 생각은 하지 않았었는데, 내가 실수한 것 같다. 전략적으로 local에 집중해서 점유율 1등을 끌어냈을줄이야. 또한 구체적인 데이터들을 보면서 논리적으로 사업한다는 인상을 받았다. 뒤에 Airbnb와 Affirm도 나오는데, 셋중에 하나만 선택해서 투자하라면 난 도어대시가 가장 끌린다.
#Airbnb S-1
신뢰 시스템 강조: reviews, secure messaging and account protection, risk scoring, secure payments, watchlist and background checks, cleanliness standards, fraud and scam prevention, insurance and protections, age restrictions, an urgent safety line, a 24/7 neighborhood support line, and our guest refund policy
Strengths: Unique host community, Engaged guest community, Globally recognized brand, Global network, Custom-built platform, Design-driven approach(창업가의 영향)
코로나로 인해 어느정도의 타격을 받았는지 데이터 공개
코로나로 인해 변화된 여행의 모습: Multiple Resilient Categories Were Less Impacted and Showed Strong Recovery - Domestic travel, Short-distance travel, Travel outside of our top 20 cities, Long-term stays 증가(S-1에 각각에 대한 이미지 삽입되어있음)(야놀자가 생각보다 많이 선방했을 수 있겠단 생각이 듬)
Numbers: As of September 30, 2020, our more than 4 million hosts had 7.4 million available listings of homes and experiences, of which 5.6 million were active listings. Our listings include private rooms, entire homes, luxury villas, treehouses, igloos, and experiences, in approximately 100,000 cities across more than 220 countries and regions. In 2019, 63% of our revenue was generated from listings outside of the United States. During 2019, we had 54 million active bookers and 247 million guest arrivals.
91% of all traffic to Airbnb coming through direct or unpaid channels(!). Over 68% of guests left reviews. 69% of our revenue was generated by stays from repeat guests.
Airbnb talks up their hosts' economics: 50% of hosts get a booking within four days of signing up for the site, and Airbnb gives them pricing software so they don’t have to figure out yield management on their own. The supply of Airbnb-able property should be countercyclical, while demand will be cyclical; since both sides of the network effect are established, this means that in more normal times Airbnb can calibrate its marketing to emphasize whichever side of the service needs more growth. They note that the total number of active properties on their platform remained fairly stable at 5.6m, despite some hosts being too cautious to use the service. That’s evidence that their retention and counter-cyclicality are strong. (Hosts on the site grew 32% in 2018 and 29% in 2019, so organic growth is there, too). - Diff
host retention은 해가 지날수록 줄어드는 경향이 있긴 하나, 잘 유지되는 모습.
What’s most interesting about these cohort numbers is that they improve after year two, which implies some combination of a) people choosing to return to Airbnb over time, and b) Airbnb increasing the total demand for vacations by lowering the price. One factor in point B is the low average age of their customers: “The majority of our guests who have ever made a booking on Airbnb were between the ages of 18 and 34.” This is positive for their dollar retention; while young people don’t earn much, their compensation rises faster in that age range than at any other time in their lives. - Diff
예상외로 올해 3분기에 가장 높은 EBITDA를 달성.
이외에도 에어비앤비를 이해하는데 도움되었던 아티클들
Playing on Hard Mode - Stratechery
Travel is one of the world’s largest industries, and its approach has become commoditized. The travel industry has scaled by offering standardized accommodations in crowded hotel districts and frequently-visited landmarks and attractions. This one-size-fits-all approach has limited how much of the world a person can access, and as a result, guests are often left feeling like outsiders in the places they visit.
Airbnb has enabled home sharing at a global scale and created a new category of travel. Instead of traveling like tourists and feeling like outsiders, guests on Airbnb can stay in neighborhoods where people live, have authentic experiences, live like locals, and spend time with locals in approximately 100,000 cities around the world. In our early days, we described this new type of travel with the tagline “Travel like a human.” Today, people simply refer to it with a single word: “Airbnb.”
Airbnb did not, as far as I could see, specify the exact split between brand and performance marketing, but it makes intuitive sense that the company would be less dependent on Google search ads than other OTAs: its supply is unique, and its brand is a verb.
This is what it takes to succeed in hard mode: Airbnb took a core differentiator of hotels — trust, a differentiator that OTAs depended on — and digitized it. But, critically, that digitization and resultant commoditization happened only on Airbnb, and was thus captured exclusively by the company. This, by extension, is what the comparison to OTAs miss: Airbnb is not riding the same wave that Booking et al did a decade ago, but are instead undertaking something far more ambitious: creating their own wave where none previously existed.
Two Founder-Run Unicorns Ready IPOs - Newcomer
The ultimate test for Chesky’s genius will be experiences. Since 2016, the company has worked on a product to sell you activities along with your stay. It’s continually seemed a better idea than business. Chesky seems to reaffirm his commitment to the service every year, but we’ve yet to see proof that it can work at a meaningful scale. Maybe the prospectus will change that. But these magical trips are Chesky’s white whale. I’m skeptical that he can catch it.
The other thing that gives me pause about Airbnb is that Chris Lehane, the company’s excellent top communications and policy executive is seen as the most influential person at the company besides Chesky, according to a wonderful profile in The Information. It’s a problem for both Uber and Airbnb honestly. The ascendancy of talented crisis managers over product and engineering executives would seem to signal that the companies are in a stage where beating back regulatory challenges are more important than out-innovating their competitors. That’s not a strong case for growth.
개인적 의견: 세상에 없던 완전히 새로운 시장을 만들어냈고, 에어비앤비만의 생태계를 잘 구축한 것 같다(숫자가 증명). 바퀴벌레같은 생존력으로 유명했던 에어비앤비였는데, 역시나 코로나가 터졌음에도 로컬 여행을 장려하는등 적절히 대응하면서 IPO까지 오게되었다. 여러모로 배울 부분이 많은 스타트업.
나 또한 여행갈때 OTA보다 에어비앤비를 먼저 찾아보는 유저로서, 에어비앤비의 미래는 과연 호텔대비 에어비앤비같은 여행을 선호하는 유저를 얼마나 더 끌고올지가 관건이라고 보는데, MZ세대들이 경험을 추구하기 때문에 기회가 많이 남았을 것이라고 추측한다. 특히 코로나로 인해 장거리 투숙 고객을 발굴한게 나중에 크게 도움되지 않을까(내 주위에 해외에서 한달 살기 하고오는 친구들이 생각보다 많다).
#Affirm S-1
페이팔 공동창업자이자 CTO였던 막스 레브친이 창업한 이커머스 결제 핀테크 스타트업.
"We are building the next generation platform for digital and mobile-first commerce."
There are a number of important industry megatrends and market dynamics that are transforming commerce — the way consumers pay, how merchants sell, and the opportunities that transactions can create.
현재 메인 BM은 BNPL(Buy Now Pay Later), 한마디로 후불 결제다('할부랑 뭐가 다르지?'싶어 찾아보니 미국엔 신용카드 할부가 없는 것 같다). Afterpay와 Klarna가 비슷한 BM을 가지고 있는데, Affirm은 이자료(Interest)를 받는 대신 체납 부과금(Late Fee)이 없고, 나머지 둘은 이자료가 없는 대신 체납 부과금을 받는다.
2020 Revenue(ended on June 30) $509.5m (Cf: 2019 $264.3m, 93% up)
올해부터 Shopify(+Shop Pay)에서 Affirm으로 결제가 가능하다. (Shopify가 Affirm지분 약 5% 보유)
재구매율이 Growth의 핵심 키워드. 거래금액 상승, 고객과 머천트 네트워크 확장만큼이나 중요.
올해 펠로톤(Peloton)이 매출의 약 30%를 차지, 또한 상위 10개 머천트가 매출의 약 35%차지 (Affirm에 투자할께 아니라 Peloton에 투자해야할듯)
명시된 경쟁사: Afterpay, Klarna / Visa, MasterCard (Payment) / PayPal (Mobile Wallets) / Synchrony, JP Morgan Chase, Citi, BoA, Capital One, American Express (Card issuing banks)
개인적 의견: 이커머스 결제 시장은 정말 치열한데(PayPal, Stripe...), Affirm은 MZ가 선호하는 BNPL모델로 틈새 시장을 공략한듯. 하지만 이 모델이 크게 확장 가능할지는 의문이 남는다. Afterpay와 Klarna에 비해서 특출난 장점도 안보이고, BNPL BM이 MZ세대의 빚을 늘린다는 비판도 존재한다. 막스 레브친의 기업인만큼 기술력(보안+데이터)이 출중한게 강점인 것 같은데, 데이터를 이용해서 무엇을 하겠다는 것인지가 분명하게 나와있지 않아서 아쉽다. 치열한 시장에서 살아남은 만큼 지켜보긴 하겠지만, 투자 고려 대상에선 제외.
참고로 한국에선 소비의미학(오프널)이라는 스타트업이 Affirm과 비슷한 BNPL사업을 진행 중.
#마지막으로
"세계의 인재와 돈 끌어모을 한국 기업 곧 나온다" - 조선일보
넥슨의 이야기를 다룬 '플레이'란 책을 읽어보면 김정주 대표의 사람을 보는 안목과 미래를 읽는 능력이 범상치 않음을 느낄 수 있다. 현재 그는 NXC(넥슨 지주사)를 통해 다양한 기업들에 투자하고 있는데, 대표적으로 Lyft(라이드쉐어링), Beyond Meat(식물성 고기), 스토케(유모차), 비트스탬프&코빗(암호화폐거래소) 등에 투자했다. 구글링을 통해 그의 많은 인터뷰를 찾아 읽었는데, 그중에서 가장 인상깊었던 인터뷰를 소개한다. 참고로 2012년 인터뷰!
―최고의 실적을 내는 상황인데 위기를 생각해 본 적은 있나.
"매일 두려워 잠이 오지 않는다. 사람들이 PC를 외면하고 스마트폰이나 태블릿에 열광한다. PC 앞에 앉아 있는 시간이 확 줄었다. 아무리 좋은 게임을 만들어도 시대흐름을 거스를 수는 없다. 나와 넥슨 가족이 잘하는 일은 PC 앞에서 인터넷을 이용하는 게임을 만드는 것이다. 근본적으로 스마트폰·태블릿용 게임을 잘 만들 수는 없다. 10여 년 전 소니가 했던 고민을 지금 우리가 한다."
―위기를 극복하기 위한 전략은.
"PC는 노인들이나 쓰는 물건이라 생각하고 스마트폰과 태블릿을 들고 사는 어린 친구들이 있다. 그들이 곧 넥슨을 무너뜨릴 회사를 만들 것이다. 싸워 이길 방법은 있다. 회사에 가서 직원 3000명의 PC를 다 빼앗아 버리고 스마트폰, 태블릿만 쓰게 하면 답이 나올지도 모른다. 살아남으려면 가진 것을 다 버리고 새로운 것을 받아들여야 한다. 이대로 가면 진다는 것을 직감하는 순간이 있다. 회사 게임에 나오는 캐릭터를 가지고 만든 인형을 판다. 이 사업 활성화를 위한 회의를 마치고 집에 왔는데 요즘 스마트폰과 태블릿에서 인기를 끌고 있는 앵그리버드란 게임의 캐릭터 인형이 집에 있더라. 웃음이 나왔다. 뾰족한 답이 없다. 내 DNA는 PC·인터넷이다. 지금 벌어지고 있는 일은 이해할 수가 없다. 극복할 능력도 의지도 없다. 당연히 미래 전략을 세울 수도 없다. 그래서 상황을 지켜보고 있다. 신중히 보고 있으면 답이 나올 것이라 믿는다. 아니면 답을 내 놓을 사람들과 손을 잡아야 한다. 일단 버티는 거다. 버티면 살 길이 보일 것이라고 생각한다. 거꾸로 생각하면 그래서 회사 경영이 즐겁다. 도무지 무슨 일이 벌어질지 모르기 때문이다."
―언제 위기가 올 것으로 보는가?
"당장 내년일 수 있다.
스티브잡스는 는 30년 걸려 오늘의 애플을 만들고 갔다. 넥슨은 지금 위치까지 올라오는 데 15년이 걸렸다. 페이스북은 5년이다. 앞으로 이 주기는 더 짧아진다. PC시대가 열렸다고 했을 때 한국 PC 사용자는 10만명이었다. 인터넷 시대는 100만명으로 시작했다. 2011년이 스마트 시대 원년인데 스마트폰, 태블릿 사용자는 이미 2000만명이다."
―한때 벤처 창업이 봇물을 이뤘지만 요즘은 창업이 없다고 한다.
"그렇지 않다. 아까 이야기한 시대 흐름이라는 것이 있다. 이제 곧 누군가 전엔 상상도 못했던 것을 만들 것이다. 또 누군가 그런 것을 만들면 그 아래 후배와 주변 쓸만한 선배들이 그쪽으로 빨려 들어간다. 나, 이해진, 김범수, 이재웅 창업자는 모두 86학번으로 인터넷이란 시대 흐름을 탔다. 우리는 쓸만한 선후배들을 다 빨아 들였다. 한동안 창업이 뜸해질 수밖에 없었다. 그러나 이제 곧 스마트·SNS(인맥관리서비스)란 흐름을 타고 세계적인 기업들이 나온다. 우리 시대엔 쉽게 한국을 벗어날 수 없었다. 그러나 지금은 스마트폰, SNS용 서비스를 만들면 즉시 전 세계를 상대로 영업할 수 있다. 우리는 한국의 인재와 돈을 빨아 들였지만 이제 곧 세계의 인재와 돈을 끌어모을 기업이 등장한다."
―KAIST에서 창업 강의를 했다.
"후배들에게 '너희는 놀아도 취업할 수 있는 사람들이다. 취직해서 돈 벌겠다는 생각을 버리고 수천명에게 월급을 주는 사람이 되라'고 부추겼다. 성공인 듯하다. 수강생 가운데 당장 창업하겠다는 팀이 2개 나왔다. 학생들에게 기능적으로 뛰어난 사람보다는 오래 같이 즐겁게 일할 사람과 같이 창업하는 편이 좋다고 말했다. 창업 후 빨리 회사를 팔 생각이면 실력이 뛰어난 사람과 같이 일하는 것이 좋다. 그러나 길게 본다면 다르다."
―은둔의 경영자라 불린다. 심지어 회사에도 안 간다는 이야기가 있다.
서울 강남에 있는 넥슨 사무실에 잘 안 가는 이유는 내가 없어도 잘 돌아가기 때문이다. 마음에 안 드는 점도 있지만 경영진에게 맡기는 편이 더 효율적이다. 과거엔 싸운 적도 많은데 나중에 보면 경영진 이야기가 맞는 경우가 더 많았다. 반대로 지분이 0%인 회사에 일년에 10번 이상 가기도 한다. 향후 넥슨의 미래에 중요한 회사라고 생각하기 때문이다. 인수할 수도 있고 그 회사가 만든 것을 우리가 이용할 수도 있다. 그런 관계 있는 회사가 전 세계에 흩어져 있다. 꼭 사고 싶어 몇 년째 팔라고 조르고 있는 회사도 있고, 미래 가능성을 보고 투자해 놓은 회사도 있다. 1년에 3분의 1은 해외에서 보낸다. 사무실에 가야 일을 하는 것은 아니다."
HWBI가 유익하셨다면 주위에도 소개시켜주세요!